Новым собеседником главреда «Фонаря» стал Сергей Крылов — предприниматель, директор компании «Стальэнерго», для которого работа — не только дело жизни, но и форма самоопределения. Под его руководством «Стальэнерго» прошла путь от локального производителя до ключевого поставщика «умных» решений для метрополитенов и железных дорог. Андрей Маслов поговорил с Крыловым о людях и системах, амбициях и честности, стремлениях и победах. А ещё — о саксофоне, на котором пока ещё не получилось сыграть ни одной мелодии, но который, кажется, уже стал символом следующей цели.
Сергей Крылов, здесь и далее использовано фото пресс-службы компании «Стальэнерго»
Справка «Фонаря»
Компания «Стальэнерго» была основана в 1992 году. С самого начала она занималась производством оборудования оповещения и связи, а сегодня «Стальэнерго» в составе группы компаний специализируется на разработке и производстве современных микропроцессорных устройств и систем «под ключ» для железнодорожного, промышленного транспорта и метрополитена. С недавнего времени компания стала частью российского строительного холдинга полного цикла «Нацпроектстрой».
***
— Сергей Вадимович, если искать в интернете информацию о вас или компании «Стальэнерго», столкнёшься с тем, что её не так много. Вы держитесь в тени. В связи с этим вопрос: как бы вы себя представили среднестатистическому белгородцу? Кто такой Сергей Вадимович Крылов?
— Я белгородец, такой же, как и все белгородцы. Только в силу своих профессиональных обязанностей часто нахожусь в Москве, а работаю всё также в Белгороде. «Стальэнерго» входит в состав холдинга — ГК «Нацпроектстрой» — и в этом случае близость к столице, конечно, плюс: можно оперативно согласовывать с руководством важные вещи. Ведь директор — это не тот, кто на месте сидит, а тот, кто может смотреть вперёд и действовать в интересах предприятия.
Мы начинали в 90-е, с небольшой торговой фирмы, потом решили заниматься производством. Так и пошло. Сначала появился один завод в Белгороде, потом открыли еще одну площадку в Белгородском районе. Люди, которые стояли у истоков предприятия по большей части радиоинженеры, в том числе имеющие ученые степени. Я сам учился в адъюнктуре (военный аналог аспирантуры, форма подготовки научно-педагогических и научных кадров высшей квалификации для Вооружённых сил, правоохранительных органов и других силовых ведомств, таких как ФСБ, МВД и МЧС — прим.Ф) по специализации радиоэлектроника.
— Защитились?
— Я — нет, в бизнес ушёл. А вот некоторые мои коллеги, кто пришёл позже, — да. Например, Сергей Владимирович Вохминцев, мой заместитель, защитил докторскую, Юрий Александрович Федоркин, наш главный инженер, — кандидат технических наук. Мы собрали команду, у которой есть большой практический и теоретический опыт: среди нас есть выходцы из военных академий, высококвалифицированные электронщики с хорошей научной базой. Но в Белгороде мы, можно сказать, «белые вороны». Электронщиков здесь почти нет. Разве что завод «Сокол» — оттуда к нам пришло много людей. Но это в основном рабочие. А вот с инженерной частью [кадров] — посложнее.
— С чего и как началась лично ваша карьера?
— [Она началась] сразу после увольнения из Вооружённых сил. Я работаю в «Стальэнерго» 33 года — с момента основания . По образованию я — инженер по эксплуатации радиотехнических средств, поэтому в бизнесе выбрал то, что близко: стал заниматься электроникой.
— А с чего начиналось «Стальэнерго»?
— С команды энтузиастов. С людей, у которых были знания и компетенции. Мы начинали с устройств оперативно-технологической связи — с обычных телефонных аппаратов. А сегодня — специализируемся на железнодорожной автоматике. Помимо производства у нас есть проектная группа, собственное подразделение, которое занимается пусконаладочными работами, сервисным обслуживанием. Если раньше делали штучные изделия, то в настоящее время — сложные системы под ключ. Микропроцессорные комплексы управления движением поездов, цифровые модули контроля рельсовых цепей, громкоговорящее оповещение, оперативно-технологическая связь и многое другое... Это, по сути, обеспечение безопасности и надёжности на объектах, в том числе и в случае ЧС. Обычная связь может лечь, а технологическая — работает всегда. Энергетики, военные, железнодорожники — у всех есть такие решения.
— Сергей Вадимович, за 33 года, если попробовать вспомнить: какой бизнес-успех приходит первым на ум? И какое поражение?
— Успех… Понимаете, это же не какая-то точка, которую можно выделить. Успех — это ежедневная работа. Каждый день по чуть-чуть — и складывается результат. 365 дней в году мы понемногу прибавляем, и в этом весь смысл.
— А неудачи?
— Они, конечно, были. Вспоминается кризис 2008 года — мы тогда серьёзно просели. И вообще, любые кризисы в стране на нас сразу отражаются. Потому что предприятие — это как живая клетка организма экономики страны. Если ей плохо, плохо и нам.
— Много ли людей от вас тогда ушло?
— Кто-то, конечно, ушёл. Пришлось сократить часть сотрудников. Но это нормально. Любому предприятию нужна свежая кровь. Без этого оно погибнет. Постоянная ротация — естественный процесс. У нас более 750 сотрудников, около 60 из них работают на предприятии больше 20 лет, есть семейные династии. В прошлом году на летних каникулах мы впервые взяли на подработку детей сотрудников — немного, человек 16. А в этом году желающих больше, чем мы можем трудоустроить.
«Чистая электроника» для железных дорог
— Сергей Вадимович, вернёмся к тому, чем занимается «Стальэнерго». Как бы вы объяснили среднестатистическому жителю области, что вы производите?
— Мы — это больше про компьютеры, платы, микроконтроллеры, программный продукт, — «чистая электроника». Наши прямые конкуренты — такие компании, как Thales, Siemens, — крупные европейские производители.
Мы производим оборудование для железных дорог и метрополитенов: системы управления движением поездов, громкоговорящую и технологическую связь. Наши основные заказчики — РЖД и метрополитены. Если открыть карту Московского метро и посмотреть, то на многих станциях (на 58 — прим. Ф.) установлено наше оборудование. Понятно, что на старых станциях ещё стоят советские системы, но на вновь построенных, современных — в основном наше оборудование.
Метрополитен — это объект критической инфраструктуры, здесь надежность систем особенно важна. Если в час-пик поезд останавливается на станции или в тоннеле, это приводит к коллапсу. Наше оборудование, рельсовые цепи, ни разу не стали причиной задержки движения: за счёт 100 процентов резервирования компонентов вероятность сбоя минимальна.
— Если говорить про конкуренцию, вы назвали западные компании. А внутри России есть у вас конкуренты?
— Вопрос интересный. Многие западные компании ушли, и теперь правительство взяло курс на полную локализацию. Всё должно быть отечественного производства: от программного обеспечения до комплектующей базы. Это дало нам хороший импульс. И не только нам. Внутри холдинга здоровая конкуренция тоже существует. Есть предприятия, которые выпускают аналогичное оборудование. В составе холдинга мы предлагаем полный комплекс решений — можем не просто поставить оборудование, а сразу сделать всё «под ключ»: запроектировать, изготовить, смонтировать, настроить, подписать договор на постгарантийное обслуживание и сопровождать объект в течение 20 лет. Это то, к чему сейчас все приходят, — заказчику важно получить полный сервис из одних рук. Мы в холдинге и можем действовать комплексно.
— «Стальэнерго» сегодня – часть большого строительного комплекса Нацпроектстрой. Как это влияет на работу, какие преимущества? Как в такой структуре удаётся принимать совместные решения?
— Нацпроектстрой — это мощная структура, больше сотни компаний. Строят железные и автодороги, порты, мосты, электростанции. «Стальэнерго» здесь на своём месте. Я, как руководитель предприятия, отвечаю за производственные процессы и за развитие продукта. Именно технические вопросы — моя зона ответственности. Мы разрабатываем новые виды оборудования, следим за потребностями заказчиков. Понимаем, куда развиваться.
А вот коммерческой частью — продажами, взаимодействием с заказчиками, логистикой — занимается головная компания в Москве. У них есть отделы по РЖД, по метрополитену, международное направление. Мы здесь создаём «начинку» — микропроцессорную технику, схемы, системы. Но в рамках одного метро, одной станции, мы — только маленький кусочек… Мы — те, кто делает аппаратуру управления движением поездов. Или те же рельсовые цепи, микропроцессорные блоки. То есть наш кусок — техническое решение внутри большого проекта.
И здесь важно комплексное мышление. Иногда мы видим, что оборудование устарело, нужно обновлять — и тогда вместе с заказчиком формируем новую задачу.
— Какие три вещи в вашей отрасли вы бы поменяли, если бы могли?
— Сложно сказать. Мы привыкли работать в тех условиях, какие есть. Хорошо, что в стране в целом есть стабильность. Президент задаёт вектор — и это уже позволяет строить планы. Высокоскоростная магистраль до Петербурга — это развитие. Но есть вещи, которые мешают. Например, очень тяжело найти специалистов нужной квалификации. Мы работаем с [Белгородским государственным] университетом, с «технологом», но профильных специалистов не хватает. Нужно уделять больше внимания профильной подготовке студентов. Мы, например, со своей стороны участвуем в госкомиссиях, присматриваемся к дипломникам, кого-то берём на практику, пробуем в деле — но этого недостаточно.
— Пробовали открывать профильные классы, как делают некоторые другие белгородские предприятия?
— Пока нет, но рассматриваем такую возможность. Сейчас больше работаем со студентами: берём к нам на предприятие, если видим в них потенциал.
— А третье, что бы вы поменяли?
— Поменьше бюрократии [бы у нас в стране] — хотя понимаю, что она иногда нужна. Но хочется, чтобы не мешала.
— Были ли к вам визиты губернаторов, министров?
— Да. В 2022 году приезжал министр промышленности РФ Денис Мантуров и губернатор Вячеслав Гладов. Мы как раз запустили новую производственную линию. Они осмотрели площадку, вручили правительственные награды сотрудникам наших предприятий.
— Про вас практически не пишут СМИ и медиа. Это намеренно?
— Мы не особо в этом нуждаемся. У нас есть РЖД, метрополитены, другие заказчики. Реклама в СМИ в нашем случае бессмысленна. Рынок узкий, мы своих клиентов знаем.
— Но социальные проекты вы всё же поддерживаете?
— Конечно. Мы готовы участвовать в развитии футзального студенческого клуба, например. Есть такая идея, с ректором БелГУ обсуждали, нашли общий язык. Хотелось бы развивать в регионе этот вид спорта, чтобы уровень у ребят был не хуже нашего волейбольного клуба — с участием в чемпионатах России.
Управлять и приводить к успеху
— Сергей Вадимович, если бы был шанс провести день с кем-то из предпринимателей — кого бы выбрали?
— Никого. Я лучше с Владимиром Владимировичем [Путиным] встретился бы. Хотел бы узнать больше про стратегию развития страны, например. Предприниматели… Меня больше книги учат. Иногда читаешь, и всего пара умных мыслей, идей, которые дают позитивные результаты на практике. Вот это важнее, чем догматичная университетская программа.
— А о чём бы спросили у президента?
— Хотелось бы понять: куда мы идём. Каковы перспективы развития страны и конкретно нашей отрасли. Какие алгоритмы лежат в основе принятия важных для страны решений.
— У вас большой штат. Как выбираете сотрудников?
— Главное — способности. Оценки в вузе многое говорят о человеке. Если у тебя по профильным предметам «четвёрки» — значит, не твоя это область. А если человек молодой, способный и учился хорошо — другое дело. Это наш человек. Способности и желание есть, дальше мы сами его научим. Такие остаются, растут, решают задачи, которые ставит перед нами время.
— У вас жёсткая модель управления?
— Да, жёсткая — но разумная. Есть этап, когда обсуждаем [возможные решения]. Но как только решение принято — отступать уже нельзя. Берём ответственность и действуем жёстко в рамках выбранного курса. Половина неудач в бизнесе — это не плохие решения, а нерешительность в их исполнении, неспособность идти до конца.
— Принципы, которые вы не нарушаете?
— Если пообещал — выполни. Даже если сложно, надо сделать. Второй принцип — не повторять дважды. Сказал один раз — этого должно быть достаточно. Повторять не нужно.
— Как вы принимаете сложные решения? Есть какой-то подход?
— Всё просто. Если это хорошо для предприятия — значит, хорошо для всех нас. Когда приходится выбирать, я думаю: как лучше это будет для «Стальэнерго»? Вот так или вот так.
— Кем вы хотели бы быть для сотрудников — лидером, наставником, другом? Каким они вас видят?
— Пусть просто приходят на работу и делают своё дело. Не надо на меня смотреть. Я не считаю, что директор — это тот, чей портрет должен висеть на стене. Руководитель — это человек, который не мешает другим работать. Моя задача — обеспечить всем необходимым: чтобы компоненты приезжали своевременно, чтобы отпуск был по графику, зарплата — вовремя. Чтобы предприятие работало ритмично и было обеспечено заказами.
— А вас лично что мотивирует?
— Все задачи, которые я себе ставлю, сложные. Идёшь — и руки иногда опускаются. Но главное — дойти до конца. Выполнить поставленное. Победить в конкуренции, стать лучшими в производстве. У нас команда амбициозная. Амбиции — это хорошо. У нас, среди моих людей, никто другого места, кроме первого, не признаёт. Если ставить планку высоко, даже если где-то споткнёшься — всё равно выглядишь достойно. При этом задачи должны быть амбициозные, но выполнимые.
— А чем вы занимаетесь вне работы? В чём чувствуете себя человеком, у которого получается?
— Чем я только ни занимался. Сейчас хочу закончить обучение игре на саксофоне, в совершенстве освоить этот инструмент. Обещал друзьям. Начал, и в какой-то момент остановился. Но на Новый год, думаю, порадую своих друзей.
Что дальше?
— Сергей Вадимович, какие краткосрочные и долгосрочные цели вы ставите перед собой и перед компанией?
— У нас были передвижки на уровне среднего звена, провели ротацию кадров. Мы набираем молодых управленцев, на них возлагаем большие надежды: вместе продолжим автоматизировать рабочие процессы, внедрять современные методы управления.
— Это в ближайшие пару лет?
— Да. А в перспективе — стать предприятием номер один в России по нашему направлению. Мы близки к этому. У нас есть все возможности для роста. Потенциал — большой, можем существенно увеличить объемы выпускаемой продукции.
— Это уже задача на перспективу?
— Да. Стратегически — расширение номенклатуры, увеличение производства, лидерство в отрасли.
— А кем вы видите себя и компанию через пять лет?
— Компания должна быть на вершине. А я… Советником буду. Самое безопасное положение — советы раздавать. Ну, и амбиции всё равно никуда не денутся.
— А что вас сейчас двигает вперёд?
— Самореализация. Желание быть лучшим в той области, в которой мы работаем. Всё, чем ты занимаешься, нужно делать хорошо, или вообще не стоит этим заниматься.
— Если бы могли вернуться в 90-е, какой совет себе как начинающему предпринимателю вы бы дали?
— Учиться. У меня образование не профильное для управленца. Экономику приходилось осваивать самому, по мере развития предприятия. В этом есть свои плюсы — всё познаёшь через собственный опыт, видишь, что работает, а что нет. Но время не стоит на месте, и чтобы оставаться в деле, учиться нужно постоянно — образования всегда будет недостаточно.
— А если давать один универсальный совет любому руководителю?
— Я бы не стал раздавать советы. Универсального совета не существует. Но если говорить о главном, то настоящий руководитель должен уметь слушать и чувствовать людей, жить жизнью коллектива, глубоко понимать внутренние процессы и не игнорировать их. Ведь каждый человек уникален, и именно сотрудники — основа ценности любой команды. А если и давать совет, то он один: относитесь к людям по-человечески. Потому что главная ценность любого трудового коллектива — это его сотрудники.
— Последний вопрос. Какие три качества, на ваш взгляд, должны быть у настоящего лидера?
— Первое — честность. Перед собой и перед людьми. Сказал — сделал. Это главное. Остальное — вторично. Люди чувствуют это. Если честен — делаешь, что говоришь, они за тобой пойдут. [Ещё надо] быть разносторонним, образованным, уметь слушать. Но без честности ничего не будет.
