Его сотрудники первыми в Белгороде начали менять жироулавливатели так, что бизнесу не нужно больше прерывать рабочие процессы, а ещё команда «Коммунальщика» любит «высшую математику», которой считает нестандартные задачи, подкидываемые клиентами. Наш новый разговор для проекта «Ген директора» — о том, как из «грязной» рутины сделать услугу уровня экосистемы, почему коммуналка требует новых стандартов под «салфеточную» эпоху, и как удержать команду, которая доводит работы до конца.
Компания «Коммунальщик», собственник Игорь Тараненко
Год регистрации: 2021.
Специализация: обслуживание канализационных трубопроводов, жироулавливателей, ливнёвок; очистка систем аспирации; работы на КНС; прочистка/откачка; промывка теплообменников и другие работы.
География: Белгород и область; есть проекты в Орловской, Курской, Брянской, Воронежской областях; на стадии переговоров — объекты в ЛНР и ДНР.
Команда: около 20 сотрудников; три городские бригады.
Клиенты: 50+ ресторанов и кафе; коммерческие объекты; управляющие компании; периодически — водоканалы и муниципальные аварийные задачи.
Экономика: 2024 год «Коммунальщик» закончил с выручкой около 28 миллионов рублей (+71 процент за год) и прибылью в 4 миллиона рублей; в 2025 году директор ожидает спад из-за «заморозки» плановых работ у крупных заказчиков.
Безопасность: минимум двое страхующих наверху при спуске в колодец.
Цель к 2030 году: стать №1 в Черноземье, быть в лидерах по России; иметь штат более 100 человек и выручку не менее 500 миллионов рублей.
Сотрудник компании «Коммунальщик» за работой
— Игорь, мы с тобой знакомы уже несколько лет, поэтому давай сегодня будем общаться на «ты» в нашем разговоре. Расскажи для тех, кто никогда не слышал о твоей компании: чем занимается «Коммунальщик»?
— Компания «Коммунальщик» зарегистрирована в 2021 году. Мы занимаемся обслуживанием канализационных трубопроводов и других инженерных сетей. Если говорить простыми словами — это сервис. Для меня это ключевое слово. В своё время, когда я ещё работал в Сбере, я запомнил фразу Германа Грефа: «Мы не банк, мы сервисная компания». И сейчас Сбер — это целая экосистема услуг. Вот и я строю «Коммунальщик» как сервисную компанию. Наш рынок — Белгородская область, наши клиенты — рестораны, кафе и другие объекты общепита. Мы делаем всё, чтобы у них не было запахов, чтобы обслуживание проходило быстро и не мешало работе персонала и обслуживанию клиентов.
— Звучит как что-то рутинное, но ты говоришь о работе с энтузиазмом. Что именно твоя команда придумала нового в этой сфере?
— Когда-то мы обслуживали жироулавливатели по старинке: приезжали ночью после закрытия ресторанов, вычищали, отвозили, мыли. Это занимало часы, было грязно и неудобно. Мы возвращались под утро, уставшие, и фактически теряли день. В какой-то момент я посмотрел на ситуацию со стороны и понял: можно сделать проще.
Мы закупили около 50 новых жироулавливателей и стали их просто менять. Приехали днём, потратили 15–20 минут, и всё — ни запаха, ни лишних затрат времени. Наши [жироуловители] стоят у клиента, их комплект мы забираем, моем, утилизируем отходы и возвращаем при следующей замене. Мы экономим время клиентов, а значит, и деньги их бизнеса. Сегодня мы обслуживаем не меньше 50 точек общепита.
Это стало нашим первым большим «бизнес-откровением»: мы придумали не вычищать ночью, а менять «жирики» днём. Такой подход позволил нам обоснованно повысить стоимость услуги. Мы убрали запахи и дали всем комфорт и экономию времени.
— Выходит, вы фактически придумали новый стандарт обслуживания?
— Да. Причём мы единственные в городе, у кого всегда есть запас оборудования. Сейчас у нас в наличии 5–6 жироулавливателей, плюс мы постоянно закупаем новые, так как каждый месяц появляются новые точки. Например, сегодня у меня три новых точки осмотра, а это значит, что уже минимум десять дополнительных «жириков» надо иметь про запас.
— И как реагируют клиенты?
— 95 процентов видят и ценят наш подход. Они пишут благодарные сообщения: мол, ребята, приезжайте скорее, мы на вас надеемся. Особенно нас ценят те, кто сравнивал наш сервис с предыдущим опытом, когда приезжали мастера, вычерпывали, оставляли грязь и запахи. У нас всё иначе: сотрудники приезжают в форме, на брендированной машине, быстро и аккуратно делают работу. Ресторан продолжает работать, гости ничего не замечают.
Игорь Тараненко
— Кто для вас идеальные клиенты?
— Те, кто понимает ценность сервиса. У кого не возникает вопросов: «А почему у вас дороже?». Мы же говорим честно: хотите менять [жироуловитель] раз в полгода — без проблем, но цена будет выше, потому что работать с таким «жириком» тяжело, это отдельная нагрузка и для людей, и для оборудования. Мы сделали просто: две цены на эти услуги.
— Игорь, ты явно любишь свою работу. Как ты пришёл в этот бизнес?
— Случайно. У меня образование в сфере бухучёта и финансов, был опыт работы в банках и федеральных компаниях. Я руководил филиалами, занимался договорами, участвовал в судах, работал со стандартами и бизнес-процессами. Всегда был в найме. «Коммунальщик» — первая компания, где я работаю сам на себя. Мой партнёр предложил попробовать совместный проект, и я согласился.
— И вы работаете в партнёрстве до сих пор (владелец «Коммунальщика» только Игорь Тараненко, но в другом бизнесе они участвуют вдвоём — прим. Ф.)?
— Да, уже восемь лет. Мы абсолютно разные люди, настолько разные, что окружающие не понимают, как мы вообще уживаемся. Но факт: мы до сих пор вместе и развиваем общее дело.
— Сколько у тебя работает человек?
— В нашей команде чуть больше 20 человек. Последние двое пришли по сарафанному радио: друзей привели, кого-то на прошлой работе «кинули», у нас работает; кто-то из другой УК перешёл на должность ниже — у нас «интересно». Конфликты? У меня подход как у одного из моих учителей по бизнесу, экс-управляющего крупным филиалом банка: «Я не увольняю — наша система сама подсказывает, что человеку нужно уйти. И он уходит. Сам. Без злобы и обиды. Просто понимает, что это не его место». По статье увольнял [человека], но это было в начале пути, когда подбирать было сложно.
В Белгороде у нас работают три бригады. Можем одновременно закрыть несколько точек и до обеда обслужить 5–6 ресторанов без проблем.
Про самый сложный проект
— Какой был самый сложный проект в истории «Коммунальщика»?
— Это был проект с одним крупным агрохолдингом. Переговоры шли два месяца. Им нужно было прочистить систему аспирации, по простому — огромную вытяжку. Это такая большущая труба, где горячий воздух с жиром, — всё каменной консистенции. Приезжали московские подрядчики: щётками пытались помыть, нарушили технику безопасности, и их через пару часов с площадки сняли. Позвали нас.
Работа была ограничена высотой около 10 метров и жёсткими требованиями по безопасности: охрана труда, пожарная безопасность, медицина — всё на максимуме. Мы два месяца каждую неделю к ним ездили, буквально расчерчивали дорожную карту: где будем вырезать ревизии, чем и как заваривать, куда ставить каждую машину, как поставить автовышку.
Документально к этому проекту нас отлично подготовил Яковлевский рудник. Накануне мы прошли там прекрасную школу: медосмотры, получили допуски на работу в люльке, работе на высоте, в закрытых пространствах и в траншеях. У моих сотрудников по 6–7 «корочек», в компании есть лицензия на утилизацию отходов 1–4 класса, газоанализаторы в федеральном реестре, противогазы с подачей воздуха — в общем, полный комплект.
В итоге на объект зашли на трое суток, но завод запустился на полтора часа раньше. За двое суток мои парни спали меньше четырёх часов, но мы всё сделали. С нами рассчитались, ребята получили хорошую премию. С тех пор уже пять лет обслуживаем это предприятие и выходим на их площадки в других регионах.
«Техника безопасности написана кровью»
— В нашей сфере в среднем по Белгородской области гибнет от двух до четырёх человек в год. Я веду эту статистику больше десяти лет. Только два года были без официальных потерь. Были ситуации, когда гибли сразу несколько человек. Поэтому у меня правило: в колодец никто не спускается без страхуюших наверху, минимум два наверху подстраховывают одного [внизу]. Если не хватает людей, приезжаю на объект сам и страхую. Это не обсуждается.
«Про неудачи? Скорее про отложенный успех»
— Игорь, бизнес-неудача, которая стала для тебя уроком?
— Я бы не назвал это неудачей, скорее «отложенным успехом». Это мои переговоры по выходу на новые территории — Луганск и Донецк. Два года активно туда езжу: провожу встречи с местными водоканалами, осмотры, консультации. Работы там колоссально, но зайти пока не получается — сказывается специфика региона. Москва помогает Луганску очень серьёзно, вижу это: приезжают профи на новой технике, работает всё здорово. Полностью всё не сделать — объём огромный, но наша ниша есть. Перспектива — год-два. Начинаю понимать их философию и подходы, и эту работу всё равно нужно будет делать.
Ценности и стиль управления
— Кто повлиял на тебя как на предпринимателя?
— Отец. Он был наёмным сотрудником, а стал предпринимателем. Главная ценность в нашей семье — свобода. Когда у меня у самого родился ребёнок, я мог приходить в офис к одиннадцати, уходить к четырём: сначала — семья, помощь жене. Возможно, работа где-то страдала, но не критично. И когда семья жила в Луганске, я спокойно ездил [к ним]: совмещал встречи и дела по водоканалам — не просто «навестить», а работать. В этом ценность работы на себя.
— Твои непоколебимые принципы как руководителя?
— Уважение к сотрудникам и к их труду. Считаю их почти партнёрами. Помогаем людям и в личном: бывало, человек попал в неприятную историю, мы от себя подключали адвоката, договаривались с потерпевшими, дошли до примирения сторон. У кого-то спину «схватило», без очереди его отправляли к кинезиологу. Праздники, семейные просьбы — всё решаем. И требуем такого же уважения от заказчиков — к нам, нашим сотрудникам и к нашей работе.
Если на объекте кто-то «дерзит» и мешает нашей работе, я сначала разбираюсь. Если не получается — уезжаем. Всё равно позвонят, но от нас уже будут другие условия и другая цена.
— Что ты можешь сказать о своём стиле управления: жёсткий контроль, демократия или что-то среднее?
— Среднее. Я ставлю задачи и контролирую выполнение. У нас мало людей из профильных сфер, всего пару человек. Бригадиры могут спорить, но мы с партнёром видим стратегию на годы вперёд: мы не «приехали — сделали — ушли», мы выстраиваем долгие отношения с ресторанами, заводами, свинокомплексами, молочкой. Поэтому примерно 70 процентов — жёстко, 30 — демократия. Демократия — чтобы слышать коллег и каждый день меняться к лучшему. Жёсткость нужна, в первую очередь, учитывая опасность наших производственных процессов: без страховки в коллектор никто не спускается. Иначе люди могут погибнуть, а мне потом объясняться с их семьями и идти под суд — это неприемлемо.
— Как принимаешь сложные решения? Есть какой-то рецепт?
— Быстро. Если решение принято быстро и «в груди тепло», значит, оно верное. Чем дольше начинаю обмусоливать, тем сильнее зацикливаюсь и теряю в других вещах. Поэтому решения — очень быстрые.
Кстати, у меня есть пример из жизни на эту тему. У друга лет 15–20 назад появился телефон Vertu за 10 тысяч долларов. Я ему: «Зачем он тебе? Разобьёшь ведь быстро». Своё решение о покупке он объяснил так: «В какой-то момент поймал себя на том, что полдня сижу в интернете и читаю про этот телефон. Понимаешь? Полдня ничего не делаю. Сел в самолёт, улетел в Москву, купил за 10 тысяч, ещё за 2 тысячи — «очередь», итого вышло 12 тысяч. После этого — всё, перестало отвлекать от бизнеса».
— У тебя всё прекрасно с коммуникацией в твоей коммунальной отрасли. Откуда этот опыт?
— Я проходил тренинги по соблазнению (улыбается). Потрясающий опыт. Лучший, в том числе по продажам, ведь ты продаёшь себя. Я сдал экзамен на тренинге, и после этого на работе, а тогда я ещё работал в найме, мы годовой план сделали за квартал! После этого обучения куча затыков ушла, звонить стало не страшно.
Кстати, на тренинге было такое упражнение: я пел песню в метро Харькова. Стоишь посередине, из двух поездов толпа выходит, а ты поёшь и улыбаешься. И понимаешь, что всем на тебя… ну, по большому счёту, всё равно. Девчонки подходят, поют вместе, ржут. Затыки ушли.
«Лидер, наставник или друг?»
— Для сотрудников ты кто: лидер, наставник или друг?
— Всё вместе, комбо. Кому-то надо поговорить и помочь, кому-то — «пендюлей» вставить. Приведу пример: сотрудника с 1 октября назначаю бригадиром (беседа проходила в сентябре — прим. Ф.) — красавчик, отчёты, деньги зарабатывает, опыт, — всё есть. Но тупил на ровном месте, поэтому пришлось поорать. Подлечилось.
Живое всё: у кого-то семейные проблемы, кто-то заболел — бывает. Машины, оборудование — ерунда, купить можно что угодно, привезут из любой точки мира. А вот человеческий ресурс — это главное. Год назад несколько сотрудников ушли на СВО. Я не могу им платить по 200 тысяч в месяц — рынок не позволяет. Сейчас не хватает двух водителей, не могу их найти, чтобы закрыть вакансию. Комфортно, когда в каждой бригаде по три человека: так безопаснее, и я готов за это переплачивать. Из-за наличия вакансий я на другие регионы не смотрю, хотя работа есть, особенно на новых территориях.
Когда принимаем на работу слесарей, сначала общаюсь я, чтобы выяснить адекват или нет. Если «более-менее», тогда уже идёт общение с коллективом и бригадиром. Бригадир говорит «да» — пробуем. Говорит «нет, не наш» — даже не обсуждаю. Я вижу человека раз в неделю, а им с ним в колодцы лезть. Если сразу говорят «не готовы», не заставляю.
— Почему людей не хватает?
— Я уже говорил, что часть ушла на СВО. Один у меня ушёл на контракт, ещё одного мобилизовали. С ещё одним сами распрощались — начал косячить; ушёл на контракт, полгода пошагал, там «кинули», тут «кинули», вернулся — а у нас замены нет. Те, кто готовы браться и включаться, не приходят.
Все хотят сразу хотя бы 150 тысяч, «водитель, секретарь, кофемашина и офисная работа». Молодёжь живёт тик-током и запрещёнными соцсетями: видят, что «ничего не делай — снимай видео и зарабатывай». А руками работать некому. В колледжах — тоже тяжело, не готовы нынешние студенты сразу работать руками.
— Где учатся те, кто тебе потенциально подходит?
— Индустриальный и машиностроительный колледжи. Моя специфика — слесарь-сантехник, сварщик. За 2–3 месяца можно освоить основы. Но люди не хотят: сложно, специфические запахи. Молодёжи у нас почти нет. Только один молодой парень остался. Он сирота, у нас семью нашёл, женится в октябре.
— Какая у твоих работников средняя зарплата? Конкурентна ли?
— 75–80 тысяч. Городские бригады находятся на питании, где-то 6–7 тысяч в месяц на человека. СИЗы — с нас, если отправляем в командировку — полное обеспечение. Если с водоканалом сравнивать, мы платим где-то в два раза больше, кроме того у нас отношение другое. Но и график у нас не «с девяти до четырёх», как у них.
Мои ребята понимают мою философию. Старший бригадир Костя уже четыре года у меня. Ещё приятное: в этом году из восьми ребят городской бригады четверо купили машины. В кредит, разные, но купили. Значит, верят компании и заработку.
«Самое необычное управленческое решение?»
— Такое было, но не в «Коммунальщике». Лет десять назад вылетал в Москву в феврале. Стояли туманы, и рейс задержали. В зале стоят вахтовики, атмосфера соответствующая — напряжённая и даже нервная. Девушка в аэропорту держала удар. Это была Ксюша из кофейни, с улыбкой отвечала на все претензии.
Спросил у неё про зарплату — она ответила, что получает 12 тысяч рублей, и график дурацкий. Сказал ей: «Надоест — звони». Она через три дня позвонила, пришла. По образованию она была с иняза — совсем не наш профиль, мне тогда нужны были цифры, но я направил её в отдел на собеседование. Через 20 минут прибегают: «Она классная, научим». Дали ей «противного клиента» — справилась. Потом год у нас отработала и ушла в стюардессы в «Аэрофлот», налеталась — стала программистом.
Для меня тогда эта ситуация стала откровением: людей надо брать под задачи — «под бригадира», «под слесаря», «под водителя».
«Выручка выросла, прибыль просела. 2025-й будет хуже»
— Если взять рост «Коммунальщика» к настоящему моменту: по данным rusprofile.ru, в 2024 году ваша выручка была 28 миллионов (+71 процент), прибыль упала до 4 миллионов. Как пришли к этому масштабу и где вы сейчас?
— Однозначно нынешний этап для нас это старт. 2024-й год был хорошим, прошли его ровно: без рисков по зарплатам и кредитам. 2025-й будет хуже. Как бы ни тужился — хуже. Будет снижение выручки минимум на 30 процентов, и, соответственно, снижение прибыли.
— В чём причина?
— Отсутствие крупных заказчиков. Видим экономию у крупных холдингов: плановые вещи режут, даже с аварийными тянут до последнего. Пример: на комплексе КРС сети были забиты полтора месяца. Пока собственник не приехал и не заругался, нам не позвонили. Хотя навоз по улице, коровы в навозе — сети не мыли. Это было весной этого года.
Мы начали смотреть за пределы региона: сегодня работаем в Орловской области, смотрим Курскую. Рынок по трубопроводам огромный: очистка канализации, систем аспирации, ливнёвок, мойка фасадов, восстановление скважин, теплообменники на заводах и ТЭЦ, частные и «водоканальские» КНС — всё это наш профиль. Канализация изнашивается, влажные салфетки летят, аварии, из-за этого КНС забивается всё чаще.
«Чем “Коммунальщик” отличается от других?»
— Мы самые крупные в городе и в регионе, и единственные, кто имеет опыт решения сложных, нестандартных задач: где нужно подумать, подготовиться, выстроиться.
Например, в прошлом году работали в зоне АЧС (Африканская чума свиней — прим. Ф.) в нескольких километрах от линии боевого столкновения в Курской области. Приехали туда с людьми и техникой, жили внутри комплекса: выходить нельзя. Неделя работы — неделя пауза — ещё неделя. БПЛА летали — видели. Нужна была отчётность до мелочей, вплоть до фото «из бани» (на доверии, но фото — прислали). Дезсредства, стирка вещей — всё строго.
— Почему берёшься за нестандартное?
— Это внутреннее. Моя отдушина — спорт и интересные задачи на работе: сидеть, думать, рисовать, договариваться, организовывать логистику, докупить оборудование, позвать конкурента «в помощь». Сложил всё — и кайф. Это «высшая математика» коммунального хозяйства, особенно когда заказчик говорит: «У вас на эту задачу три дня».
Как-то звонят нам: «Нужно ливнёвку почистить, через пару дней дожди». Я сам решил подъехать, интересно было оценить задачу. Уже прибыли конкуренты. «Ладно, посмотрим бесплатно». На месте бригадир заказчика делит: два подъезда — нам, три — им. Наши сразу понимают, что крыше мытьё не нужно, а достаточно просто спиралью как шомполом вытянуть мусор. Мои достали из ливнёвки бутылки и банки.
Конкуренты начали «мыть крышу» — это дороже, но бессмысленно. Ещё и соседку повторно (первый раз ливнем её затопило — прим. И.Т.) — залили. Заказчик видит: у тех — потоп. Выгнал их. Мы дочистили, тут же достали бутылку из трубы и прочистили весь дом — подъездов 12. Сделали быстрее и дешевле — по-честному. Ребята приехали довольные: наши внутренние стандарты сработали. И рассказали мне, как их водитель по телефону ругался: «[ред.: грубо] третий объект за день, и мы везде обо***лись». Сейчас конкуренты, которые два-три года назад говорили: «Звони — подскажем», за нами не попадают — ни по качеству, ни по сервису, ни по людям, ни по технике.
«КНС забиваются всё чаще»
— От нас низкий поклон двум соцгруппам: строителям, которые загрязняют сети, и жителям МКД, которые позволяют нам работать (с иронией — прим. Ф.). В унитаз летит всё: влажные салфетки, абрикосовые косточки вёдрами. КНС забиваются лавинообразно.
Один и тот же объект мы чистили в 2020-м, 2022-м и 2024-м — раз в два года. В 2025-м позвонили снова — я не поверил: «Не могла КНС забиться за год». Поехал: могла. Под 600 кубов грязи. Качество того, что бросают, ухудшается, количество растёт ежемесячно. Насосы не справляются, нужно внешнее вмешательство.
Между домами сети «залипают» жирами и салфетками; на КНС и сетях водоканалов — та же картина. Причины — доступность влажных салфеток и влажной туалетной бумаги и наша привычка всё отправлять в унитаз, плюс жиры и бытовая химия. Сети к этому не готовы.
Мотивация: «Кайф — когда можем помочь»
— Меня заряжает спорт и сложные задачи. А команду заряжает благодарность. Пример: дедушка с бабушкой обратились за помощью. Мы им сделали бесплатно. Несут деньги — запрещаю брать.
Ребята знают: если что-то случилось в детсаду, школе, мы можем сделать бесплатно, или хотя бы консультацию дать. Недавно помогли «БАРСам» — столько благодарности. Военным, когда можем, тоже помогаем. Это не про деньги.
Но есть и обратная сторона: приезжаешь к «богатому» — три этажа вверх, четыре вниз — а сам торгуется за тысячу рублей. «Редиска», что тут ещё скажешь?! А бабушка вынесет меньше и столько свечек [за здравие] поставит! На богатых мы заработаем — это понятно, но кайфуем от простой человеческой благодарности.
Закрываем?
— Игорь были ли ошибки и моменты, когда хотелось всё закрыть?
— Ошибки были, учился на них и учусь. На своих лучше всего учиться. «Закрыть всё» — таких мыслей не было ни разу. Я фанат своей работы. Вижу в ней огромный потенциал. Многие процессы можно оцифровать: переложить в сайт, приложение. Направлений — куча, сопутствующих к обслуживанию сетей. Сейчас я работаю где-то «на 10 процентов», а рынок огромный. Всё можно оптимизировать и расширить. Я кайфую от работы.
Три изменения для коммунального хозяйства, которые нужны прямо сейчас?
— Во-первых, это оцифровка. Многое в коммуналке просится в цифру. «Белоблводоканал» ещё при [позапрошлом руководителе Сергее] Тараканове, вместе с «Росатомом» и МТС, говорил об оцифровке. «Росатом» уже даже начинал что-то делать, но я на земле результата не вижу до сих пор. Может, это у них было по водоснабжению, а не по водоотведению — я там не работаю, утверждать нечестно. Но это нужно: предиктив, учёт, оптимизация.
Во-вторых, просвещение жителей . С одной стороны мне как руководителю профильного бизнеса такое просвещение невыгодно, но надо говорить людям: не бросайте салфетки и прочее в унитаз. Мы пытались просвещать: видео, публиковали фото с управляшками [с последствиями забитой канализации]— но это, к сожалению, не работает. Дом — «царство» человека, всего не проконтролируешь. Поэтому мы и видим регулярно коммунальные аварии в городе и области.
В-третьих, ответственность. Нужно поднимать коммунальную ответственность, обозначать правила. Запрет на выбрасывание влажных салфеток в унитаз вряд ли сработает, но говорить об этом надо.
Мы до сих пор работаем практически по советским стандартам водоотведения. А мир ушёл вперёд. Насосы плохо справляются с влажными салфетками, КНС забиваются. Значит, нужны новые системы и стандарты именно под современные отходы. На человека повлиять «ответственностью» не получится. Значит, надо ловить на подходе — инженерно. Это снизило бы нагрузку.
И ещё: нужны оптимизация и контроль качества вывоза ЖБО. Сейчас это сложно проследить: техника есть совсем убитая, течёт масло, а то, что привозят на водоканал, не всегда соответствует нормам. Здесь порядок можно навести оцифровкой.
Будущее отрасли: «консервативная и инертная»
— В ближайшие десять лет больших изменений не вижу, потому что наша отрасль крайне консервативна. Все сталкиваются с ней каждый день, но реакция регуляторов медленная. Тенденция плохая: КНС и сети забиваются чаще. Это не только регион, на «новых территориях» то же самое. В сетях встречаем уже не только салфетки, но и бутылки, доски. Качество ухудшается, количество растёт с каждым месяцем.
Новые технологии? На московских выставках, где я был, год-два назад было скудно. Поеду смотреть Китай — сейчас там «законодатели мод». Но по факту: как чистили высоким давлением воды, так и будем; насадки совершенствуются, но революции нет. Мощные насосы по 1000 бар — давно в природе, для теплообменников годятся, по канализации — не всегда. Откачка с большой глубины — лучше брать итальянскую технику для этого, роторные надёжные машины. Рост цен на всё это есть, но не критично.
«Между водоканалом и аварийной службой»
— «Белоблводоканал» — владелец примерно 95 процентов сетей в регионе. На их сетях работаем по их заявке и разрешению балансодержателя. Но наш обычный заказчик — коммерческие структуры: управляющие компании, предприятия, крупные площадки. Если сети принадлежат предприятию, тогда разрешение водоканала не нужно.
Пример: авария на Михайловском шоссе в Белгороде. Нас попросили помочь: полтора дня работы, глубина около 10 метров, такой техники, как у нас, в регионе нет. Но этот объект нам нужно было сделать: в этом районе живёт мой сотрудник, неприятный запах стоял в округе. Это же наш город, это и социальная ответственность бизнеса.
С городской аварийной службой мы не пересекаемся — у них свой рынок. Зато список партнёров среди управляек у нас ежегодно растёт. Хороший показатель — когда после качественной прочистки объекта нас перестают звать на него в течение пары лет. Да, мы себе «отрезаем» мелкую выручку, но получаем репутацию, и нас зовут на новые площадки. Пример: мы справились с задачей на объекте ЖБК-1, и после нашей работы у них перестало забиваться; их инженер ушёл в «Роснефть» и позвал нас уже туда.
С кем бы провёл день?
— Если один предприниматель, с кем бы я готов был провести день и перенять опыт. Для меня это Владимир Зотов. Мне он интересен построением бизнеса и социальной ответственностью перед регионом — для меня это такой эталон патриота Белгородчины. Если брать федеральный уровень, то тогда Герман Греф.
«Я — профессиональный отец»
— Вне работы у меня есть семья и спорт. По четвергам с сыном — баня. В волейбол меня «затащил» тренер Павел Хряпченков, мастер спорта, сейчас тренер-статистик «Белогорья-2». С ним игра раскрылась по-новому: быстрая мысль, тысячи вариантов, ноль контакта. А зал я люблю потому, что там нет лжи. Жмёшь 150? Значит, жмёшь 150. Все честно, подстрахуют. В 43 тяну десять подтягиваний между подходами, «колесо» на пресс — 2×10 с колен. Сам удивляюсь и кайфую.
Что дальше?
— Если кратко, то только расширение. Приоритет — Курская, Орловская, Брянская, Воронежская области и Донецк с Луганском. Крым пока не интересен — далековато. Хотя там работа денежная.
Через пять лет вижу «Коммунальщик» номером один в Черноземье и в лидерах по России. Штат более 100 человек, парк машин больше, выручка не менее 500 миллионов рублей, хотя целюсь в миллиард. Себя же вижу вне операционки: собственник-участник, «одной ногой на пенсии» до 50 лет.
Про вдохновение и мотивацию
— Вдохновляет простое: работа, тренировки, семья . Просыпаюсь — иду на работу с удовольствием.
— Что сказал бы себе начинающему?
— Делай быстрее. Сомневаешься — шаг вперёд. Меньше «просчётов ради просчётов», больше действия.
— Что посоветовал бы другим руководителям и собственникам бизнеса?
— Развиваться всегда. Там, где ты профи, становиться лучше каждый день, что-то придумывать. Бизнес как акула: остановился — задохнулся. Чуть задержишься — кто-то «вылезет быстрее».
— И финальный обязательный вопрос нашего проекта: какими тремя качествами, на твой взгляд, должен обладать настоящий лидер?
— Три качества лидера: честность, доводить всё до конца и транслировать это команде, а ещё уважение — к сотруднику и взаимное уважение внутри компании, не «страх и кнут», а опора и плечо.
История в тему. Орловская область, ливень стеной, пятница, ночь. Слесаря заказчика: «Вы ни *** [чего] не сделаете». Наша техника застревала, вытаскивали, тракторист: «Сплю — не поеду». В час ночи мои звонят: «Давай в понедельник [сделаем]?». Я: «Да. Принципиально. Делаем в понедельник». Утром в понедельник наши две бригады выехали на объект. В 11 начали и к 15:00 справились, ещё час сдавали объект. Философия нашей работы проста: если труба существует, мы её прочистим. Долго? Да. Но до конца.
Фоторепортаж. Антон Вергун посмотрел за работой «Коммунальщика»
