В этом разговоре есть редкая для корпоративных интервью конкретика: почему комбинат пока не вышел на 4 миллиона тонн руды, как санкции и блэкауты ударили по работе ЯГОКа, зачем в шахте нужны камеры, роботы и дистанционное управление. Игнатьев подробно объясняет, почему безопасность для него важнее красивых отчётов.
Андрей Игнатьев, здесь и далее фото пресс-службы Яковлевского ГОКа
— Андрей Владимирович, начнём с вопроса, который мы задаём почти каждому участнику проекта: расскажите о себе. Как вы стали руководителем Яковлевского ГОКа? Откуда вы и как сюда попали?
— Если говорить с самого начала, то я родился в Карелии, прожил там до 32 лет. В 2020 году внутри «Северстали» был проект «Стальной резерв». Я тогда работал на «Карельском окатыше», был резервистом на позицию начальника цеха и попал в этот проект. Его идея была в том, чтобы поехать не на своё предприятие, а в другую локацию, собрать там команду с нуля и реализовать проект, значимый для предприятия. Причём всё это нужно было уложить в четыре месяца.
Я поехал на Яковлевский ГОК внедрять систему сбора и анализа данных, по сути элемент цифровизации. На «Карельском окатыше» она уже была внедрена. Я не был её разработчиком, но активно пользовался системой и понимал, как она работает. Моя задача была масштабировать её и внедрить на Яковлевском ГОКе. Так в 2020 году я и оказался здесь, провёл на предприятии всё лето. Проект мы внедрили с нуля. Постепенно вышли на промышленную эксплуатацию: начали появляться данные в системе, стали строить алгоритмы, таблицы, анализировать показатели, видеть отклонения и работать с ними.
— А что этот проект дал самому Яковлевскому ГОКу?
— Когда я приехал, предприятие серьёзно отставало по цифровизации. Большая часть данных существовала либо на бумаге — в журналах и книгах, — либо уже потом переносилась в Excel. Из-за этого было сложно делать аналитику: строить сложные таблицы, графики, быстро понимать, что происходит. Внедрение системы стало фундаментом для всей дальнейшей цифровой инфраструктуры. Сейчас данные со всех цифровых продуктов предприятия собираются именно там и хранятся в одном массиве. То есть можно поднять статистику с 2020 года: посмотреть, как работал ГОК, какие были сложности, какие достижения.
Андрей Игнатьев вместе с коллегами, фото из личного архива Игнатьева
— Со стартом вашей работы на ГОКе примерно понятно, а если говорить о вашем образовании и карьерной траектории. Как она складывалась?
— После школы я поехал учиться в Петрозаводский колледж железнодорожного транспорта — это железнодорожный техникум. Закончил его в 2008 году. С этого момента началась моя карьера в системе РЖД. Позже я окончил Петербургский университет путей сообщения — получил высшее железнодорожное техническое образование. До 2013 года работал в РЖД. Прошёл путь от электромонтёра СЦБ до начальника службы. Затем принял решение перейти на «Карельский окатыш» — уже в структуру «Северстали», в управление железнодорожного транспорта. То есть изначально и образование, и карьера у меня были связаны с железнодорожной отраслью. Уже здесь, в Белгородской области, я получил ещё одно образование — горное, в БелГУ. Сейчас учусь там же в аспирантуре.
— Какой опыт из РЖД вам особенно пригодился дальше?
— Во-первых, моя работа уже тогда была связана с цифровизацией — с электросхемами, алгоритмами, пониманием процессов. Во-вторых, я прошёл путь от рабочего до руководителя участка. Это помогло сформировать управленческие навыки. Мне было 21 год, когда я возглавил команду примерно из 20 человек. Я тогда был самым молодым руководителем. Этот опыт оказался очень полезным.
— Когда вы переехали сюда, какое первое впечатление произвёл Яковлевский ГОК? Что вас зацепило и в итоге подтолкнуло остаться?
— Если честно, нас в первую очередь впечатлила сама Белгородская область. Мы приехали из моногорода. Когда летом 2020 года я был здесь на стажировке, я ещё не думал, что перееду. Просто выполнял проект. Но город нам очень понравился: чистый, ухоженный. Большая инфраструктура — магазины, аэропорт, всё рядом. В нашем городе Костомукша, где я родился, такого не было. Тогда мы с семьёй поняли: если появится возможность переехать сюда, мы ею воспользуемся.
А если говорить о предприятии, меня привлекла новизна. На «Карельском окатыше» добыча открытая — карьер. Здесь же подземная. Это совершенно другой мир. Когда спускаешься в шахту, понимаешь: это новый вызов. К тому моменту на «Карельском окатыше» я уже прошёл много позиций. Сначала был начальником участка железнодорожного управления. Потом заместителем начальника по социально-административным вопросам — там я получил большой опыт работы с людьми. Затем перешёл в бизнес-систему «Северстали» — занимался инструментами бережливого производства и проектной работой.
После этого стал начальником службы планирования и координации ремонтов. Там получил серьёзный опыт в управлении ремонтами, запасами, работе с неисправностями, в выстраивании системы так, чтобы техника не простаивала, но и на складах не лежали лишние запасы. А дальше произошло так: после проекта я вернулся в Костомукшу. И примерно через три месяца мне позвонили и предложили приехать на Яковлевский ГОК — работать заместителем технического директора по оперативной работе и возглавить проект диспетчеризации шахты. Мы внедряли цифровую систему контроля и планирования производства. Я стал руководителем этого проекта. В 2024 году внедрение завершили, и сейчас эта система — собирает данные работы техники, анализирует их и подсказывает сотрудникам эффективные решения.
— В чём её особенность?
— В целом она похожа на другие системы, но лучше всего подходит именно для подземной добычи на Яковлевском ГОКе. Большинство других решений рассчитаны на открытые карьеры. Принцип работы простой: на технике стоят бортовые компьютеры, которые считывают данные с датчиков. Часть информации вводит оператор, часть поступает автоматически. Всё это по Wi-Fi передаётся на поверхность — в единый диспетчерский центр. Там в режиме реального времени можно видеть отклонения, проблемы или выполнение плана. То есть по сути понятно, где находится техника, где сотрудники и как выполняется наряд. Плюс у нас есть отдельная система позиционирования сотрудников в подземной части. То есть мы можем видеть, где находится человек, и передать ему информацию.
Зачем гендиректору харизма?
— Есть разные мнения: кто-то считает, что управленец формируется благодаря природным качествам, кто-то — что благодаря опыту. Какой подход вам ближе?
— Моё мнение: природная харизма и управленческое чутьё действительно даются от рождения. Они очень важны. Но характер и многие ключевые качества формируются в детстве и юности. Это семья, быт, окружение, спорт, школа, учителя, старшие товарищи. Всё, что окружает человека до окончания школы, во многом определяет его характер на всю жизнь.
— А профессиональный опыт что даёт?
— Он позволяет сформироваться как лидеру. Если человек прошёл путь от рабочего до руководителя, он может, образно говоря, «надеть тапки» любого сотрудника. Понять и рабочего, и директора — встать на их место. Второе — появляется большой опыт принятия решений. Многие ситуации в работе цикличны. Когда сталкиваешься с похожей проблемой снова, ты уже быстрее принимаешь оптимальное решение.
— Если обобщить: формула эффективного руководителя какая?
— Думаю, примерно 40 процентов — природные качества, 60 — жизненный и профессиональный опыт.
Бизнес во время СВО
— Как изменилось предприятие с начала СВО?
— Стратегически — практически никак. Но в первые месяцы были волнения и некоторые сотрудники приняли решение переехать в другой регион. Сейчас ситуация стабилизировалась. В 2025 году у нас был минимальный исторический уровень нежелательной текучести. Это говорит о том, что те, кто хотел уехать, уже уехали. А те, кто остался, хотят работать на предприятии. И это дорогого стоит.
В 2022 году мы много общались с сотрудниками: приходили на наряды, разговаривали, обсуждали страхи, искали решения. Например, сделали возможность связаться из дома с любой точкой шахты через диспетчера. И наоборот — из шахты тоже можно было позвонить домой. Если у человека происходит что-то срочное, мы можем поднять его со смены и отпустить домой. Сейчас люди уже адаптировались к ситуации. Даже такие вещи, как блэкауты в начале этого года, воспринимаются уже с юмором. Это показывает, что люди научились жить в этих условиях.
— Среди сотрудников есть те, кто был мобилизован или подписал контракт с Минобороны?
— Да, есть. Мы оказываем им финансовую поддержку. Делали единовременные выплаты сотрудникам, которые были мобилизованы. Каждому выделялись денежные средства. Рабочие места за ними сохранялись. Когда они возвращаются, мы принимаем их обратно. У нас уже есть сотрудники, которые вернулись. Помимо этого мы поддерживаем родственников наших работников, которые отправились на СВО. Помогаем собрать детей в школу, где-то решаем бытовые проблемы. Есть и те, кто получил ранения и не может продолжать работу в той должности, которую занимал раньше. Но мы всё равно берём их на работу — даже сверх штата, на те позиции, которые им разрешает медицинская комиссия. И будем брать дальше.
— Если говорить о санкциях: они вас коснулись?
— Безусловно. Начиная даже с общемирового уровня — с точки зрения снижения потребления металлопродукции. В мире сейчас такой кризис в металлургии, которого современная Россия ещё не переживала. Санкции повлияли и на само производство. Все производители европейской техники ушли. Обслуживание пришлось взять на себя. Параллельно мы перестроились на восточные рынки.
— Заместить удалось всё?
— Да. Но в моменте это, конечно, был шторм: в один день нам просто сказали, что больше не продают технику и не обслуживают её. Пришлось очень быстро перестраиваться, искать, что нам подходит.
Ошибки тоже были: брали технику, которая у нас плохо приживалась. Где-то не подошёл конструктив, где-то отдельные узлы, где-то техника просто не выдерживала тех нагрузок и агрессивной среды, которая есть в шахте. Но с конца 2024 года у нас уже сформирована техполитика по определённым узлам и конструктиву техники. Теперь закупаем только ту машины и агрегаты, которые уже проверены. И в этом году, а также в следующем, мы фактически полностью обновим парк именно той техникой, которая показывает высокую производительность.
— Если оценивать в целом российский рынок, насколько он за эти четыре года адаптировался под потребности металлургии?
— Единственное, что могу сказать: он хотя бы начал слышать. Мы нашли новых клиентов и российский рынок тоже стал закрывать часть потребностей. Например, мы сейчас закупаем первые комбайны в одном из новых российских регионов. На территории России увидели, что на рынке подземной техники есть спрос на комбайны, и вышли с предложением. Нам показали конструктив — он нам очень понравился. Один такой комбайн уже работает на ГОКе. А в этом году придёт ещё один такой комбайн. Если покажет себя хорошо, будем закупать ещё три.
Философия управления
— Андрей Владимирович, если говорить о вас как об управленце: когда нужно принять решение, как бы вы описали свой стиль? Он жёсткий, либеральный, или вы сначала стараетесь оценить ситуацию и войти в положение сотрудника?
— Я считаю, что одним стилем управлять невозможно. Если ситуация позволяет и есть время на принятие решения, то подход более взвешенный.
— Можно дать сотрудникам подумать?
— Да. У тебя может быть своё решение, но ты выходишь к команде, к подчинённым, слушаешь их точки зрения — и уже в диалоге рождается решение. Это одна история. Есть ситуации, когда времени нет. Тогда ты либо полагаешься на коллег — профессионалов в своей области. Каждый из них лучше меня понимает, что нужно делать именно по своей технологии, по своему оборудованию. И тогда идёшь за командным решением. А бывает, что команда не может принять решение или ситуация пограничная — и тогда приходится брать ответственность на себя и говорить: делаем так. Самое главное — брать ответственность за это решение.
— Если попробовать вспомнить самое непростое решение, которое вам приходилось принимать как руководителю, что первым приходит в голову?
— Сейчас всплывает один эпизод. Тогда я ещё работал заместителем технического директора по оперативной работе. У нас цикличность процесса такая: до восьми утра предприятие работает, затем до 13:00 проводим работы по обслуживанию ствола для выдачи руды и запускаем новый цикл. До этого в шахте накапливается руда.
Обычно всё происходило в одно и то же время. И вот ко мне пришли энергетики: им нужно было провести работы в стволе, а запуск переносился на 15 часов, хотя это уже не соответствовало регламенту. При этом я тогда работал ещё совсем недолго. Но я оценил ситуацию и понял, что в добыче мы не потеряем: нужное количество метров ещё не прошли, большого накопления руды внизу не будет. Я разрешил эту остановку.
Потом на оперативном совещании генеральный директор спросил: кто согласовал эту остановку? Кто будет нести ответственность за добычу в сутки? Я вышел и сказал, что согласовал я. И что за добычу отвечу тоже я.
В тот день мы действительно сработали в нормативе, ничего не потеряли. И, думаю, после этого у моего руководителя, Дениса Голубничего, появилось ко мне уважение — именно в том смысле, что я оценил ситуацию, не сделал поспешных выводов, принял решение, дал провести ремонт и при этом не уронил добычу. А позже я уже стал руководителем по оперативной работе — по сути, его правой рукой по производству. Если бы я тогда ошибся, всё могло сложиться иначе.
— Если говорить не только о решениях, но и о мотивации сотрудников: что, на ваш взгляд, работает лучше всего? Что на Яковлевском комбинате уже выстроено?
— У нас очень хорошо развита система KPI — ключевых показателей эффективности. Мы её постоянно перестраиваем. Самое главное при разработке таких показателей — найти именно тот, на который конкретный сотрудник действительно влияет. Когда ты это делаешь и говоришь людям: вот за это вы будете получать премиальную часть зарплаты, — они понимают, что они в силах это сделать. Человек видит: это мой показатель, я на него влияю, я знаю, как его выполнить. И тогда он нацеливает себя, свою бригаду, свой коллектив на результат.
Вторая история — визуализация этих KPI. У нас всё это выведено в электронный формат: в разнарядке стоят большие экраны, куда выводятся показатели за прошлые сутки и накопительно с начала месяца. То есть сотрудник в моменте видит свои показатели и понимает, где он находится, где надо прибавить. Есть профессии, где показатели считаются не по участку или бригаде, а по каждому человеку отдельно.
— Например?
— Например, машинисты погрузочно-доставочных машин, машинисты электровозов — те, кто занимается откаткой горной массы. У них есть ранжирование. Они видят, сколько тонно-километров перевёз каждый и на каком месте он находится в общем рейтинге.
— То есть человек понимает: если он в верхней части рейтинга, то получит большую премию?
— Да, именно так. Это на людей влияет очень хорошо.
— Если говорить о сотрудниках: у вас на комбинате ведь есть и молодые, и возрастные, опытные. Как удаётся строить диалог с теми и другими? С кем проще, с кем интереснее?
— Однозначно тут не скажешь. Опытные сотрудники интересны своим богатым опытом. Они могут рассказать, как надо делать, а ещё — как точно делать не надо. Но при этом они более закоренелые. Любые изменения воспринимают с осторожностью. В духе: «Я так 25 лет делал, зачем ты мне сейчас говоришь, что надо по-другому?». Перестраиваться им сложнее. Новые цифровые продукты у них тоже идут тяжело. Возникают вопросы: зачем мне нажимать эти кнопки, зачем вы за мной следите? Мы часто проводим встречи, круглые столы, где поясняем работникам необходимость этих нововведений, учитываем обратную связь коллектива и так приходим к общему мнению.
— А с молодёжью что лучше?
— Они, конечно, гораздо легче адаптированы к цифровым инструментам. Очень быстро всё осваивают, предлагают идеи, у них свежий взгляд. Они читают, смотрят, общаются с голосовыми помощниками, используют ИИ, приносят что-то новое на предприятие. Но при этом я вижу и другое: не вся молодёжь, конечно, но довольно многие не так привычны к труду, как старшее поколение.
— Старшие — это всё-таки люди с другой школой?
— Да. Условно говоря, «мир, труд, май». Они готовы работать, готовы давать результат здесь и сейчас. Их сложности не останавливают, а закаляют. У молодёжи, по моим наблюдениям, чаще есть желание добиться результата быстрее и проще.
— Если говорить о соотношении: сколько на предприятии молодых сотрудников, сколько опытных?
— У нас порядка 30 процентов — это молодые сотрудники до 25 лет.
— Давайте попробуем описать идеальный портрет сотрудника Яковлевского ГОКа. Каким он будет?
— Во-первых, это нетерпимость к опасности. То есть человек должен уметь сказать: это небезопасно, остановить работу, позвать мастера или старшего и попросить объяснить, как сделать правильно. Во-вторых, это вовлечённый сотрудник — тот, кто на своём месте готов выкладываться максимально ради результата участка, службы, смены. В-третьих, это командный игрок. На любой профессии ты должен уметь работать в коллективе, где-то отодвинуть личное ради общей цели. И, в-четвёртых, важно просто оставаться человеком: уметь разговаривать, понимать людей, не создавать лишних конфликтов, не переходить на личности. Наверное, такой портрет я бы и назвал.
— Вы поставили безопасность на первое место. Бывали ли случаи, когда приходилось расставаться с человеком именно из-за отношения к технике безопасности?
— Да, безусловно. У нас увольняли сотрудников, которые курили в шахте. В шахте курить запрещено, и все знают, что за это будет увольнение. Были и сотрудники, которые после происшествий уходили, потому что становилось понятно: они не выполнили своих обязательств, не обеспечили безопасность. Компания в целом хочет быть лидером и в вопросах безопасности и мы системно идем к этой цели: внедряем инновационные проекты и работаем с коллективами на предмет рисков на их рабочих местах.
— Это главный вызов для компании и для Яковлевского ГОКа?
— Точно. Моя задача как генерального директора и задача всей команды — добиться нулевого тяжелого и смертельного травматизма.
— А сейчас какая статистика?
— В прошлом году мы не справились с этой задачей. И это точно не тот результат, которым можно быть довольным. Наличие тяжёлых травм не позволяют сказать, что мы всё делаем правильно.
При этом, когда начинаешь разбирать конкретные случаи, часто видишь, что проблема — в действиях самого сотрудника или в его бездействии. То есть человек видел опасность, понимал, что она есть, но не остановился, пошёл туда, где находиться было нельзя, нарушил инструкции — и получил травму. С этим и нужно работать.
— Какие новые решения по технике безопасности на ЯГОКе были приняты в последние годы?
— Мы пересмотрели систему производственного контроля. Она и раньше существовала — многоуровневая, до четвёртого уровня. Но мы в целом изменили к ней отношение и повысили уровень ответственности за её исполнение. Во-вторых, создали отдельную службу производственного контроля. Это люди, которые занимаются только безопасностью и находятся в шахте каждую смену. Они контролируют безопасное выполнение работ и качество крепления.
Например, если по паспорту управления кровлей предусмотрено крепление рамами арочно-податливой крепи — это самое тяжёлое наше крепление, металлические арки, которые удерживают породу при возможном обрушении, — мы следим, чтобы они стояли там, где должны стоять. Кроме того, контролируем качественную затяжку и забутовку — процесс заполнения межрамного пространства древесиной, чтобы не дать горной массе разогнаться, чтобы нагрузка сразу шла на крепление. Мы ввели и дополнительный контроль через видеофиксацию каждого метра: затяжку, забутовку.
Руководители смотрят эти видео, и если что-то сделано не так, мы останавливаем работы и возвращаем людей на исправление.
Также ввели правило неоплаты забракованных метров проходки, если они закреплены не по паспорту. То есть если наши требования по безопасности не были выполнены, такие метры в оплату не идут. Они бракуются до тех пор, пока всё не будет устранено.
Таким образом мы подталкиваем людей к простой мысли: не надо поступаться безопасностью. У нас есть всё, чтобы работать безопасно: материалы, техника, люди. Комбинат в этом не ограничивает. Главное, чтобы у человека была вот эта самая нетерпимость к нарушениям. Не знаешь, как сделать безопасно, — остановись. Знаешь, как сделать безопасно, — делай безопасно.
— Какую поддержку предприятие оказывает сотрудникам, получившим травмы, и их семьям?
— Во-первых, мы стараемся сохранить человека в системе. Как и в случае с вернувшимися со службы на СВО, так и в случае с травмированными сотрудниками: если понимаем, что человек может работать, принимаем его обратно на позиции, где он сможет себя применить. Во-вторых, участвуем в реабилитации, лечении, поддержке. Кроме того, в «Северстали», мы сотрудничаем с сервисами, которые предоставляют консультации психологов и юристов.
— Сотрудники могут обратиться туда?
— Да, в любой момент — через горячую линию каждый сотрудник может поговорить с психологом и проконсультироваться по интересующим его вопросам.
Не оставить одних
— Знаю, что на предприятии есть социальные программы поддержки сотрудников. Вы сами ими пользовались?
— Да, конечно. Когда я переехал, предприятие арендовало для меня жильё — для приезжих это большая поддержка. С детскими садами проблем не было: государство быстро предоставило место. Сейчас уже и со школой всё решено. В целом у «Северстали» и у Яковлевского ГОКа большая программа социальной поддержки работников, она называется «Для своих: с заботой о каждом» и включает в себя компенсацию процентов по ипотеке, компенсацию полезного питания на предприятии — примерно 70 процентов стоимости.
Есть возможность софинансирования посещения бассейнов, ледовых дворцов. Наши сотрудники отмечают полезную функцию — «Гибкие льготы»: каждому сотруднику, который отработал более полугода в компании ежегодно выделяется 20 тысяч рублей, которые можно потратить на спорт, отдых, экипировку.
Мы также понимаем всю серьёзность оперативной обстановки и «Северсталь» помогает сотрудникам в этом направлении: переселяет людей из обстреливаемых районов, третий год подряд наши сотрудники получают дополнительную выплату в размере заработной платы за стойкость и труд в условиях нашего региона. Также на территории и по маршруту следования наших рейсовых автобусов мы установили укрытия, а технику оборудовали системами РЭБ. Также помогаем региону — с 2022 года на помощь Белгородской области было направлено около миллиарда рублей. Группа компаний «Севергрупп» нашего главного акционера Алексея Мордашова в этом году направила 100 миллионов рублей на поддержку Белгородской области.
От работы — к семье
— Как вы относитесь к тому, когда сотрудники начинают общаться не только по работе, но и создают семьи? И много ли у вас таких примеров? Как такие семьи поддерживаются?
— Во-первых, мы горячо поддерживаем сотрудников, которые решили связать себя узами брака. Считаем, что это прекрасно: люди нашли друг друга в рабочей атмосфере. Во-вторых, у нас очень много семейных историй, много трудовых династий. Уже по три поколения работают на нашем предприятии. И, безусловно, мы про них пишем, рассказываем, приглашаем предыдущие поколения шахтёров, проводим встречи, фотосессии.
— А если говорить именно о поддержке семей?
— Как законопослушное предприятие, мы делаем выплаты при рождении детей. Есть поддержка семей с точки зрения льготной ипотеки, компенсации процентов. Кроме того, у нас есть очень популярная программа туров выходного дня для семей сотрудников. Буквально за один день после публикации разбирают все места.
Мы организуем поездки в другие регионы, другие города — по сути, семейные экскурсионные выходные. И всё это полностью оплачено. Сотрудники ни за что не платят и могут провести выходные с семьёй в другом, спокойном регионе — отвлечься от работы, от текущей обстановки и просто побыть вместе.
Андрей Игнатьев с семьёй, фото из личного архива директора ЯГОКа
— Чем в основном занимаются женщины на предприятии?
— Женщины у нас работают и в шахте. Это маркшейдеры, геологи, специалисты по выдаче взрывчатых веществ. На поверхности — лаборатории, фабрика. У энергетиков тоже есть женщины, на поверхности, конечно. Плюс много женщин среди офисных сотрудников.
— Кого из сотрудниц вы бы особенно отметили? Может быть, кто-то особенно запомнился за последний год?
— Мне сложно выделить одну женщину. Если навскидку, то в первую очередь приходит на ум руководитель маркшейдерской службы Марина Николаева. Она участвовала в проекте «Талантливая женщина в добывающей отрасли», представляла предприятие и уже давно успешно руководит своей командой.
В моей команде есть Дина Кузовенко — руководитель проектного офиса бизнес-системы «Северстали». Она ведёт огромное количество проектов по постоянному совершенствованию и улучшению процессов.
У нас много женщин работает на фабрике, и это тоже вызывает у меня огромное уважение. Они работают на конвейерах, убирают просыпь руды, убирают затяжку, забутовку, металлоконструкции, которые выходят из шахты, чтобы всё это не попало дальше на фабрику. Это очень тяжёлая работа. И у меня огромное уважение к каждой женщине, которая спускается в шахту. Это действительно сложный труд — во многом мужской, но при этом они справляются с ним очень достойно. Без них мы бы просто не справились.
Что дальше?
— Андрей Владимирович, сейчас в ваших руках большое предприятие, многотысячный коллектив. Какую стратегию на ближайшие три-пять лет вы для себя обозначили? Какие цели ставите перед коллективом?
— Первая задача — и мы уже её касались — это безопасность. Мне нужно вместе с командой сделать так, чтобы наши люди не получали тяжёлых и смертельных травм на предприятии. Это задача всего коллектива. Вторая задача — выйти на показатели бизнес-плана и стратегического плана, а именно на добычу 4-х миллионов тонн руды в год. Это не просто абстрактная цифра — этот объем руды, который мы будем направлять в Череповец, где этим летом завершится строительство комплекса по производству окатышей. Из нашей руды будут производиться окатыши, что позволит «Северстали» существенно снизить вредные выбросы в экологию и сократить себестоимость продукции.
— Пока не получается?
— Пока нет. Лучший результат у нас был 3 миллиона 410 тысяч тонн.
— Это в каком году?
— В 2024-м.
— А в прошлом?
— В прошлом году сделали 3 миллиона 364 тысячи. То есть чуть ниже лучшего результата. В целом, с 2017 года, когда комбинат стал частью команды «Северстали» мы инвестировали более 25 миллиардов в обновление всей промышленной инфраструктуры и парка техники. Реализовали сотни проектов, наверное, ключевой из них — это замена барабана скиповой подъемной установки. Такие работы проводились впервые в истории предприятия, чтобы реализовать это, нам пришлось буквально разобрать одну из стен здания. Сейчас можно сказать, что по инфраструктуре мы готовы к объемам в 4 млн тонн руды.
— А в чём главная причина того, что план пока не выполняется?
— Основная причина — горно-технические условия. Вторая причина — сама геология. Над нами водоносные горизонты, вода тоже влияет на проходку. Есть куполообразные сложности, где-то очень мягкие руды высыпаются, где-то выходят обводнённые массивы — и всё это заставляет проходить медленнее.
Та техполитика, которую мы сформировали с конца 2024 года, я считаю, поможет нам в ближайшие годы увеличить коэффициент технической готовности техники. Но пока именно эти факторы остаются для нас ограничивающими. И конечно, оперативная обстановка вносит коррективы в наши планы.
— Если бы у вас была возможность решить любую проблему — на комбинате, в законодательстве, на рынке, где угодно, — что бы вы изменили, чтобы быстрее достигнуть целей?
— Первое: я бы сделал так, чтобы в мире выросло потребление металла. Второе: чтобы закончились конфликты, которые сейчас происходят в разных точках мира... Тогда, я уверен, мы бы достигли всех тех показателей, о которых я говорил. И наш труд и металл был бы востребован.
— Если говорить о современных решениях, о которых вы уже знаете, но которых вам пока не хватает, что бы вы ещё внедрили?
— Здесь я бы в первую очередь смотрел в сторону цифровизации и роботизации. Мы уже делаем первые шаги. У нас появился станок, который работает автономно, без человека: ты просто заправляешь в него арматуру, а дальше он сам гнёт крючки нужного размера, обрезает, складывает. По сути, уже такой полуавтоматический робот.
Мы смотрим, какие ещё станки можно купить, чтобы сократить операционные затраты и сделать работу эффективнее. Идём и к дистанционному управлению. В этом году внедрили на комбайнах систему, которая позволяет вывести человека из опасной зоны.
— Оператор работает дистанционно?
— Да, с пульта управления. Он может находиться на расстоянии до 60 метров от забоя, видеть всё через камеры и спокойно управлять комбайном. Я уверен, что за этим будущее. Мы продолжим двигаться в этом направлении. Плюс искусственный интеллект — для камер, для предиктивной аналитики, для понимания опасных действий сотрудников, опасных событий, отклонений от норм.
— И у вас уже есть примеры такого внедрения?
— Да. Мы, например, отслеживаем рудоспуски, их наполняемость. Если туда вдруг повезли бетон, мы это видим и быстро реагируем, чтобы продукция оставалась максимально качественной. Сейчас камеры стоят и на складах, и в местах складирования материалов. Они отслеживают опасные действия сотрудников: нахождение в кузове во время перемещения груза, нахождение под грузом, неправильную работу с грузом, нахождение вдоль железнодорожных путей во время движения.
— И вы видите в этом реальную пользу?
— Да. Люди понимают, что их видят, что нарушения фиксируются, что потом эти случаи разбираются. И те, кто один раз попался на такой истории, как правило, больше не нарушают.
— Если посмотреть на 20 лет вперёд: какой, на ваш взгляд, должна стать шахта?
— Мне кажется, шахты должны идти в автономность. Я в прошлом году, был в шахте за рубежом. Там работает минимальное количество людей. Машины ездят автономно, электровозы работают автономно, фабрики, дробилки — тоже. Люди нужны только там, где надо перегнать технику на участок без связи, забрать её в ремонт, отремонтировать, поставить другую. А управляют всем с поверхности: люди сидят в чистом, светлом помещении и работают уже как операторы.
В Австралии, насколько я знаю, очень сильно развиты карьеры и вообще дистанционное управление: люди находятся в центре управления за тысячу километров, а карьеры, экскаваторы работают автономно. Если говорить о нашей шахте, я вижу будущее так: максимально выводить людей из шахты, оставляя их только там, где без человека действительно невозможно.
— Если говорить о любом месторождении, у него есть предел. Когда вы смотрите на Яковлевское месторождение, вы пока мыслите категорией расширения или уже понимаете, что идёте к пределу?
— Пока мы точно мыслим расширением. То есть 3,4 миллиона — это не предел Яковлевского ГОКа. Как я уже сказал, стратегия по текущему горизонту — выйти на 4 миллиона. Дальше у нас была стратегия и на 5 миллионов. Мы понимаем, что на этом горизонте пять уже не сделать, но достичь плато в 4 миллиона — это реальная задача. И я уверен, что когда мы выйдем на это значение, то будем думать, как сделать ещё чуть больше.
Менять среду вокруг
— Если говорить о значении предприятия для Яковлевского округа: ваша социальная программа, вложения в спорт, в школы, в креативные индустрии — что, на ваш взгляд, показало себя наиболее эффективно? И где ещё усилия можно нарастить?
— Во-первых, мы работаем в очень плотной связке с Белгородской областью, с правительством, с администрацией округа. Социальную программу составляем совместно — на годы вперёд. Это помогает создавать ту среду и инфраструктуру, которые позволяют людям принимать решение остаться в Белгородской области, остаться в Строителе, в Яковлевском округе.
Людям важно понимать, что о них заботятся и что у их детей есть будущее. Мы, взрослые, по большому счёту живём ради детей. И когда создаём спортивные площадки, коворкинги, такие проекты, как школа креативных индустрий, — это работает.
Школа креативных индустрий, которую мы сделали в прошлом году совместно с Яковлевским муниципальным округом, — наверное, самый впечатляющий проект. Из достаточно заброшенного здания за год сделали современное пространство. Я сам прошёл по всем шести классам, которые там будут, и поймал себя на мысли, что хочу, чтобы мои дети тоже там учились.
Я уверен, что именно такие проекты помогают развиваться и региону, и нам самим. В прошлом году мы вложили в развитие территории больше 65 миллионов рублей. В этом году продолжим вкладываться в развитие нашего якорного учреждения — Яковлевского техникума, а также в территорию школы креативных индустрий. Мы подписали соглашение с Яковлевским округом и Яковлевским политехническим техникомумом, которое выстраивает неразрывную цепочку от детского сада до предприятия.
В этом году, например, в детском саду «Алёнушка» делаем профориентационную зону: чтобы дети уже в этом возрасте видели, что такое шахта, понимали, что это интересно. Посмотрим, как это сработает. Дальше — кабинеты и классы в техникуме, профильные направления. У нас уже есть два профильных класса, связанных именно с горным делом.
— С БелГУ тоже работаете?
— Да, у нас есть взаимодействие и с БелГУ. И дальше идея в том, чтобы дети, проходя через всю эту цепочку, в итоге связывали свою жизнь с профессией и приходили к нам на предприятие.
— Уже есть те, кто сейчас приходит?
— Конечно. К нам приходят на стажировки, а после стажировок остаются работать. Люди приходят, коллектив обновляется.
— Если говорить о Строителе как о молодом и перспективном городе, что, на ваш взгляд, ещё нужно сделать властям и бизнесу, чтобы люди оставались в городе?
— Продолжать развивать социальные объекты. Обновлять спортивные площадки, строить новые. Недавно разговаривали с главой района о планах: будем строить новую баскетбольную площадку там, где у нас стадион.
— Вы уже сказали, что у вас есть полное понимание с муниципальной властью. А если говорить о вашей личной оценке Олега Александровича Медведева как главы территории, насколько легко с ним находить контакт и понимание в тех вопросах, где приходится взаимодействовать?
— Мне — очень легко. За всё это время, хотя я на своей нынешней позиции ещё не так долго, да и до этого мы тоже встречались и общались, у нас практически не было ни одного серьёзного разногласия.
— То есть всегда удаётся найти решение?
— Да. Мы всегда идём навстречу друг другу. Решения могут отличаться от первоначального желания — условно, когда кто-то говорит: «Я хочу вот так». Но дальше начинается диалог: наших возможностей, его возможностей, и в итоге находится оптимальное решение.
У нас и в этом году будут совместные мероприятия. Например, планируем вместе высаживать деревья. Это тоже такие социальные проекты, которые показывают, что мы едины. Поэтому отношения хорошие, сложностей нет.
— Сквер шахтёра — на какой он сейчас стадии и что будет дальше с ним?
— Сквер шахтёра открыт, построен. В принципе, все работы, которые должны были быть выполнены, выполнены.
— То есть в этом году изменений не планируется?
— На текущий год у меня нет каких-то планов по его перестройке или дополнительному оснащению. Пока он будет оставаться в том виде, в каком есть.
Люди везде одинаковые?
— Если сравнить жителей Карелии и белгородцев: в чём они похожи, в чём различаются — в подходе к жизни, во взглядах?
— Слушайте, различий не очень много. И те, и другие, на мой взгляд, очень преданы своему делу и своей земле. Стараются, трудятся. Но, наверное, есть разница в менталитете. Северный народ всё-таки более сдержанный, мне кажется это обусловлено и климатом, в котором растет человек.
— А южный — более темпераментный?
— Да. С точки зрения быстроты решений, открытости — да. Но и там, и там, как я уже сказал, самое главное, что люди трудятся самоотверженно и стараются на своём месте приложить максимум усилий, чтобы быть востребованными и хорошо зарабатывать.
Где и чему учиться гендиректору?
— Если ещё говорить о сотрудниках: чему вы сами учитесь у молодых, перспективных ребят, которые приходят к вам с горящими глазами? Есть такое?
— Да, конечно. Я учусь у них по-новому воспринимать какие-то вещи. Менять свои взгляды, слушать их, пытаться их понять. И мне нравится, когда приходят молодые сотрудники с энергией, с горящими глазами. От них получаешь заряд — эмоций, энергии. Наверное, вот этому и учусь.
— А если шире: где вы ещё учитесь? У сотрудников, в бизнес-литературе, у других управленцев? Откуда берёте дополнительные компетенции как руководитель?
— Я читаю бизнес-литературу.
— Есть авторы, которые особенно нравятся?
— Да. Мне нравится Ицхак Адизес. Интересно. Лоран Гунель. Тони Роббинс. Есть хорошие книги, которые заставляют задуматься. Сейчас читаю «Пять пороков команды». Тоже интересная книга. Но я, скорее, не читаю, а слушаю — включаю книги, когда еду на работу, когда еду с работы, когда отправляюсь в командировку... Но при этом я уверен, что основные знания ты всё-таки получаешь в реальной жизни — в рабочих процессах.
— Учишься у подчинённых?
— Да. У каждого своего подчинённого, у каждого сотрудника можно чему-то научиться. Каждый человек, с которым у тебя есть контакт, может чему-то тебя научить. И это, я считаю, одно из важных качеств каждого руководителя и вообще каждого человека — жажда нового. Такая внутренняя неспокойность в хорошем смысле. То есть постоянно искать решения, смотреть по сторонам, не замыкаться только в своей профессии, не думать: «Я отвечаю только за это, я это делаю хорошо, меня никто не трогает, у меня всё в порядке, я молодец». Если человек хочет развиваться и расти, он должен смотреть шире и искать решения не только в своей отрасли, не только в своей зоне ответственности, но и в других сферах.
— То есть тратить время не только на свои задачи?
— Да. Свои задачи, безусловно, нужно выполнять хорошо, максимально качественно. Но всё оставшееся время стоит тратить на другие направления, где можно найти решения и идеи. Практически только такие люди и растут дальше. Их замечают: они хороши в своём деле, но при этом способны на большее. Это видно, и они действительно растут.
— Если бы у вас была возможность провести день с любым предпринимателем, посмотреть, как он работает, напитаться его подходом, энергией, советами — кто бы это был?
— Думаю, это был бы наш акционер Алексей Александрович Мордашов. Это, не побоюсь этого слова, великий предприниматель. Он практически создал себя с нуля, прошёл огромный путь и сегодня владеет большим количеством компаний, которые эффективно работают и являются одними из лучших в своих отраслях. Мне было бы интересно посмотреть, как он управляет, как проводит свой день, как ведёт встречи. Вот с ним я бы такой день провёл.
— Про бизнес-литературу вы сказали, авторов назвали. А если брать художественную литературу — что бы порекомендовали почитать нашим читателям?
— Наверное, я сейчас больше ушёл не в художественную литературу, а в историческую. Мне нравятся подкасты Владимира Мединского. Это не художественная литература, но это история — история России, войны, становление страны.
— И там тоже много полезных мыслей?
— Да. И я считаю, что каждый человек должен прийти к моменту, когда ему захочется знать историю своего края, своей земли, места, где он живёт. Это очень полезно: расширяет кругозор, позволяет по-другому смотреть на вещи, поддерживать разговор. В общем, я сейчас больше погружён в историю.
Не работой одной
— Если говорить о вас не только как о руководителе крупного предприятия, но и как об обычном человеке, у вас есть семья, хобби?
— Я женат, у меня двое детей — сын и дочь. Всю жизнь занимался спортом: сначала боевыми искусствами, а примерно с седьмого класса серьёзно увлёкся баскетболом. У меня первый взрослый разряд.
Андрей Игнатьев раньше активно занимался баскетболом, фото из личного архива
Когда переехал в Белгородскую область, тоже продолжал играть. Выступал за команду «Строитель». В 2025 году мы стали чемпионами Белгородской лиги. Но из-за травм пришлось закончить. Были операции на колене, а в 2025 году добавилась межпозвоночная грыжа. Это уже стало сильно влиять на повседневную жизнь. Поэтому баскетбол пришлось оставить — даже на любительском уровне. Сейчас больше физкультура: растяжка, тренажёрный зал. Когда получил травму колена и временно не мог играть, как раз ушёл в зал и серьёзно занялся силовыми тренировками. За это время набрал примерно 25 килограммов веса — мышечную массу. Это тоже формирует характер.
— Как ваша баскетбольная команда восприняла ваше решение закончить играть?
— Поддержали. Они меня ждут, мы общаемся, я иногда приезжаю на игры. Говорят, что не хватает. Но все понимают ситуацию. Плюс сейчас стало ещё сложнее находить время — всё-таки должность требует большего вовлечения.
— А как семья восприняла ваш карьерный рост и переезд?
— Это отдельная история. Огромное спасибо моей супруге. Решение переезжать в 2020 году мы принимали вместе. В 2019 году у нас родилась дочь. Получалось так: новый регион, нет друзей, нет родственников. Сыну тогда было четыре года, дочке — год. Маленькие дети, и фактически жена остаётся с ними одна, пока я работаю. Для неё это был серьёзный вызов. Но она меня поддержала и поддерживает до сих пор.
Сейчас, когда я занял позицию генерального директора, она полностью держит на себе дом, детей, быт. По сути, детям она заменяет и маму, и папу — потому что меня они чаще всего видят вечером и то не всегда. Поэтому я ей очень благодарен. Через многое прошли — и через начало СВО тоже. Несколько раз приходилось вывозить семью, когда были тяжёлые моменты. Но сейчас уже, наверное, окончательно прижились.
А если бы не шахта?
— Если представить ваш альтернативный карьерный трек: не горная промышленность и не спорт — где бы вы могли оказаться?
— Мне кажется, я вполне мог бы до сих пор работать в РЖД, причём достаточно успешно. Потому что уже тогда, как я говорил, я довольно быстро вырос до руководящей позиции, участвовал во всевозможных конкурсах и программах, был в числе лидеров молодёжи РЖД, выходил в финалы конкурсов в Москве.
— Предпосылки были?
— Да, их было много. Карьеру вполне можно было бы строить и дальше. Но в любом случае это уже была бы не карьера в родном городе — он маленький, моногород. Всё равно пришлось бы выйти из родного гнезда и приехать в большой город, чтобы становиться управленцем высокого уровня. Думаю, в этом направлении я мог бы двигаться.
— Андрей Владимирович, сейчас в Белгородской области вы уже ощущаете себя своим? Это уже ваша точка на карте, где вам комфортно? Или вы всё-таки допускаете, что карьерный трек ещё изменится и появится новая точка? Где вы себя видите через пять лет?
— Безусловно, здесь я уже ощущаю себя своим. Причём это ощущение пришло не так давно.
— В чём оно проявляется?
— В том, что ты уже встречаешь в городе знакомых просто на улице. Можешь остановиться, поговорить. Люди подходят к тебе, общаются. И ещё в том, что через компанию ты влияешь на жизнь территории: строишь какие-то пространства, спортивные объекты, создаёшь условия — и понимаешь, что живёшь не зря. Поэтому этот регион точно стал для меня родным.
— А через пять лет это всё ещё может быть не Белгородская область?
— Да, вполне. Компания сталкивается с разными вызовами, и меня могут позвать на другую позицию, в другой регион, в другую локацию «Северстали». И если такой вызов будет, если я там буду нужен, я, безусловно, поеду. Но если говорить именно о Белгородской области, я всерьёз и надолго задумался о том, что после завершения карьерного пути хотел бы вернуться сюда и жить уже здесь. Жить в своём доме, чтобы ко мне приезжали дети, внуки. Такое желание есть, и оно очень серьёзное. Куда бы я ни уехал, мне хочется вернуться сюда.
— А где вы себя сейчас видите через пять лет?
— Честно, не знаю. Я об этом специально не думаю. Сейчас выстраиваю свой карьерный и жизненный путь здесь и сейчас — в Белгородской области.
— Если бы вы с нынешней позиции давали совет самому себе начинающему — ещё тому, который был в РЖД, — что бы вы сказали?
— Оставаться самим собой. И быть жадным до знаний. Искать. Все те качества, которые я уже перечислял, на мой взгляд, и позволили мне стать тем, кем я стал, и занять ту позицию, на которой я сейчас нахожусь.
— То есть вы бы ничего радикально не меняли?
— Нет, сильно бы ничего не менял. Верить в себя, оставаться собой, быть жадным до знаний и искать улучшения в разных сферах. По сути, это то, что я и так делал по жизни.
— Три главных качества лидера, которые позволяют ему вести за собой коллектив?
— Первое — умение слышать и слушать. Второе — умение принимать решения и брать на себя ответственность. И третье — опять скажу эту фразу: быть человеком независимо от того, на какой ты позиции находишься: стал ли ты руководителем среднего звена или генеральным директором, директором компании — ты не должен терять лицо. Нужно оставаться тем, кем тебя знает коллектив, тем, кем ты был, когда только начинал свой путь. Тогда люди понимают, что ты настоящий.
— Один совет, который вы бы дали любому руководителю?
— Верить в себя и в команду.
— Если снова порассуждать: представим, что в какой-то момент в стране исчезнет металлургия и железная руда. Что потеряет Россия — не в плане экономики и налогов, а в плане ценности, в плане того, что металлургия и добыча руды дают обществу?
— Практически всё, что нас окружает, создано из металла. Машиностроение, кораблестроение, крыши домов, металлочерепица, бытовые электроприборы — всё это так или иначе связано с металлом. Практически всё, что вы видите вокруг, в той или иной форме — это металл. Что-то, возможно, можно будет заменить, а что-то — никогда. И именно это мы потеряем.
— И финальный вопрос. Вы уже обозначили и цели, и задачи, и то, как видите развитие предприятия. А если говорить о ваших личных KPI: что в конце года вы должны будете сказать самому себе, чтобы признать год успешным и для себя, и для предприятия? Что должно произойти?
— Я должен буду сказать себе, что я как руководитель и вся команда на своих местах приложили максимум усилий для того результата, с которым мы закончили год. И я всегда говорю: делать одно и то же и ждать другого результата — глупо. И мне хотелось бы, чтобы в конце года у меня не осталось мысли: «Я думал, что надо сделать вот так, но не принял это решение по каким-то причинам, хотя надо было — и результат был бы другим». Вот такой ответ я хотел бы себе дать в конце года.
— Как вы думаете, в этом году вы сможете так себе сказать? Понятно, что всё должно быть измеримо, но хотя бы движение в эту сторону идёт?
— Безусловно, идёт. Многое меняется, многое перестраивается — и команда, и процессы. Поэтому я надеюсь, что да, смогу сказать себе именно так.
